Kim Michelsen’s Weblog

Et spadestik dybere – afmystificer myterne

Posts Tagged ‘matrixorganisation

Samlebåndsorganisationen

leave a comment »

I Computer World skriver Thomas Holm Jensen om samlebåndsorganisationen kontra holdspil. Jeg er helt enig i hans konklusioner, det var kun hans eksempel

For halvtreds år siden var medarbejderindflydelse en by i Rusland, og mange arbejdspladser fungerede som samlebåndsdiktaturer. Medarbejderen kom, stemplede ind, arbejdede, og lederen var en cigarrygende, autoritetsfigur i jakkesæt.

jeg ikke var helt enig i.

Arbejderkultur kontra Håndværkerkultur

Den gamle arbejderkultur var et brud med den endnu ældre håndværkerkultur, der bedre kunne være model for den moderne IT-kultur. En gammeldags håndværker havde folk under sig som havde en uddannelse som ham selv, muligvis med mindre erfaring, men de var ligemænd vidensmæssigt set og kunne agere selvstændigt uden at skulle spørge mester om alle mulige detaljer. Målet er at have medarbejdere der kan handle selvstændigt for virksomhedens bedste.

Samlebåndsorganisationen

Fortiden er ikke så sort som den gøres til; problemet er at vi har taget det værste i fabrikskulturen (Matrixorganisationen) og indført det overalt i den offentlige sektor (eks. sygehussektoren, politiet, fængselsvæsenet, fødevarestyrelsen, militæret, hjemmeplejen,…) samt i en række af vore større virksomheder.  Alt kører som på et samlebånd, upersonligt og styret af personnummer. På trods af en stadig strøm af økonomiske midler optræder der dagligt den ene skandale efter den anden. Penge hjælper ikke, medmindre man får skabt en virksomhedskultur, der er beslutningsdygtig og ansvarlig på ethvert niveau i organisationen.

Ledelsesstruktur

En artikel i Ingeniøren Vis medarbejderne tillid – eller gå på pension af Annika Ipsen, omtaler en bog af professor Sverre Raffnsøe, lektor Steen Valentin og lektor Niels Thygesen “Tilliden & magten – om at lede og skabe værdi gennem ledelse“, som handler om det samme emne.

Ethvert lag i en virksomhed har sine kompetencer og det er sund fornuft at beslutningerne tages hvor kompetencen er.

I Business.dk Topstyring svækker effektiviteten berøres samme problemstilling

Historien om den succesfulde topleder, der fra sit udkigstårn dirigerer virksomheden sikkert i havn, er en myte, skriver nyhedsbrevet ledelsesidag.dk, der udgives af Ledernes hovedorganisation.

Topstyrede virksomheder har dårligere præstationsudvikling, lavere motivationsniveau og dårligere intern samarbejdsevne. Det viser en Ph.D.-afhandling af lektor Elmer Fly Steensen fra handelshøjskolen i Århus.

Fra Handelshøjskolen i Århus kommer en bog der rammer centralt ind i det offentliges ledelsesproblem:

Samfundsforsker tager livtag med velfærdsstaten

I sin nye bog “Vildveje i Velfærdsstaten” hævder docent Verner C. Petersen, at det i dagens Danmark er blevet vigtigere at have regler end at tænke sig om. Derfor gør vi det, vi bliver målt på – og ikke altid det, vi betragter som vigtigt og rigtigt.

Verner C. Petersen mener, at udveje væk fra disse vildveje og en bevarelse af fællesskabet skal findes ved at skabe frihed for det enkelte menneske, den selvstændige tanke og ved at kræve en højere grad af selvstændig, personlig ansvarlighed – i stedet for mere styring og regulering.

Et styringsmæssigt monster

De nye reformer bidrager til at skabe et styringsmæssigt monster – et vrangbillede af rationalitet og fornuft. Med udgangspunkt i et verdensbillede, der projicerer naturvidenskabelig og økonomisk metode ind over velfærdsstaten og de offentlige institutioner, ødelægger vi en værdifuld forståelse og indsigt, der er baseret på tavs viden og uudtalelige værdier. Resultatet bliver en halvering af verden: alt, der ikke kan udtrykkes eksplicit, er ikke viden og alt, der ikke kan målsættes og måles, er værdiløst.

Ingeniøren har en artikel “Københavns Universitet har skandinavisk rekord i bureaukrati” af Jens Ramskov, der går tæt på universitetet, men også nævner at sundhedssektoren har de samme problemer, at bureaukratiet har en eksponentiel vækst i forhold til antallet af akademiske medarbejdere.

Naturlov for bureaukrati
Ud fra datamaterialet har de norske forskere kunnet fastlægge en slags ”naturlov” for, hvordan universiteternes bureaukrati vokser i takt med deres størrelse. Den siger, at antallet af støttemedarbejdere Ns i forhold til antallet af akademiske medarbejdere Na er givet ved denne formel:

Ns = 0,07 x Na^1,3

Det betyder, at hver gang antallet af akademiske medarbejdere bliver fordoblet, kommer der 2,5 gange så mange medarbejdere i supportfunktioner. Tidobles antallet af akademiske medarbejdere, vil antallet af supportmedarbejdere blive 20-doblet.

Den originale artikel er her: Scaling properties of European research units skrevet af Bjørn Jamtveit, Espen Jettestuen, and Joachim Mathiesen.

Udviklingsmodellernes fallit

leave a comment »

Den ene udviklingsmodel følger den anden og lige lidt hjælper det, er der ikke en løsning?

I Computerworld spurgte Stine Osted

Og åbent at spørge; Findes der ikke en kunde, en forretnings ledelse, en it-chef, en projektleder, en afdelingsleder som bare ikke længere vil acceptere at skulle bruge/høre de samme forklaringer, som bare ikke længere vil være reaktiv tilskuer til og prygelknabe for gentagne nødlidende projekter – og selv vil tage ansvar for det? Hvor er de kunder, it-chefer og ledere, som har turdet gøre noget andet for at få et andet resultat – som har været parat til at ændre egen adfærd for at kunne ændre andres? Vi vil så gerne høre om det.

Manglende forberedelse under indførelse

Jeg tror der er mange af dem, men de har afprøvet så mange udviklingsmodeller uden at det har hjulpet. Problemet kan være at man ikke har forberedt sig ordentligt, fx med en erfaren udvikler på sidelinien og uden at have brugt modellen længe nok til at have høstet nogle brugbare erfaringer.

Hvis de endelig har fundet en god model, så fungerer den måske kun med en enkelt projektleder, eller kun for nogle projekter. Dygtige projektledere kan få en hvilken som helst projektmodel til at fungere, sålænge projektlederen kan bøje reglerne og målet i øvrigt er muligt.

Formindsk kompleksiteten på alle områder

For at et projekt skal lykkes kræver det at projektet kan overskues, at man ikke drukner i dokumentation, som ingen kan overskue. Der er en række årsager til uoverskueligheden, fx at projektet er for stort (man vil lave super deluxe udgaven i første hug), at der er for mange udviklere på opgaven (for mange kommunikations forbindelser = n!), har en udviklingsmodel der kræver uanede mængder af redundant information, for mange novicer i projektgruppen, udskiftning af medlemmer af projektgruppen til nye strategiske projekter (dvs. benspænd fra linieorganisationen), man benytter en udviklingsmodel der ikke svarer til udviklingværktøjet, demokratiske beslutningsprocesser der ikke bygger på faglige overvejelser, mmm.

Ikke to projekter er ens,

forskellige platforme, forskellige emner, forskellige kunder og brugere, og ikke mindst forskellige udviklere. Min erfaring har været at man er nødt til at tilpasse metoden efter projektet og ikke projektet efter metoden, for ikke at ende i en Never Ending Story.

Ethvert projekt er en individuel opgave hvor mange interesser mødes. Den kan ikke presses ind i en stiv løsningsmodel, der er opfundet under helt andre betingelser. Udgangspunktet må i ethvert projekt være sund fornuft og erfaring. En projektleder skal have fuldt ledelsesansvar for projektet, med mulighed for at skræddersy den udviklingsmodel, der benyttes, hvis det skal lykkes. Der skal primært være erfarne udviklere i projektet, eventuelt med en enkelt novice tilknyttet. Der skal være en fast kerne af udviklere igennem alle faser af projektet, ellers tabes der viden.

Tab af viden

er forøvrigt et centralt problem. Den populære matrixorganisation har en tendens til at udrydde forretningsviden i it-organisationen, i modsætning til den projektorienterede, hvor der altid er specialister tilknyttet et system, hvis viden øger overskueligheden i projekter omkring systemet.

Den hellige Gral

Der har været en kamp mellem de ‘gamle’ udviklingsmodeller og de nye Agile metoder, ingen af dem er dog den hellige gral, men alle har elementer, der kan benyttes i forskellige projekter, afhængig af projektets karakter, mens ortodoks anvendelse af dem ikke kan give andet end problemer og frustrationer.

Det stiller selvfølgelig krav til projektlederen, man kan ikke bare smide en uprøvet projektleder ud på dybt vand og tro de kan svømme i land ifølge planen. Man havde selvfølgelig håbet at udviklingsmodellerne kunne være brugt til at sætte projekterne på skinner så selv uerfarne projektledere kunne færdiggøre projekterne til tiden, men det fungerede lige modsat, idét projektlederens muligheder for at redde uforudsete hændelser blev desavoueret af usikkerhed og af snærende bånd.

Written by Kim Michelsen

8 oktober 2008 at 18:06